在张呼铁路与京包铁路交叉线大黑河1号桥的桥面上，一台铁路运架一体机正在将一榀700吨的铁路箱梁缓缓地落下，现场工人正在紧张有序地调试和安装。直到落梁成功，赵佳云的神情才轻松了一些。他说：“我们算了一下，项目需要封锁施工48次，今天这是第44次了。”

 

　　一公局承建的新建张呼铁路客运专线站前第5标段项目，位于内蒙古自治区乌兰察布市察右前旗、卓资县境内，全长约46.8公里，工程总造价约24.6亿元。建成通车后，从呼和浩特、包头、鄂尔多斯至北京快速客运列车可实现2小时至4小时到达。一公局承建项目后，进场相对较晚，但建设者们秉承“后进场不后排名，晚进场不晚开工”的信念，赢得了业主信任。

 

 

　　作为一公局新的铁路管控模式转变下的第一条铁路项目，这是前所未有的一次实践，既需要强大的工程建设能力，也需要强大的综合管理能力。传统的“零敲碎打”式项目管理模式难以为继，那么，如何集中优势资源，让项目建设出成果、出精品？

 

　　工程量大、工序复杂，在项目前期策划实施过程中，项目部发挥整体优势，统一对保险、试验管理、测量复测、监控量测、隧道超前预报、三电迁改等工作，分别与中国人保、一公局土木研究院、中铁咨询设计集团公司等签订了合同。“刚开始，各分部不理解，认为是‘剥夺’了他们对社会资源的选择权利。”项目总经济师王文涛说，从实际效果看，这样做不仅节省了各分部分别与相关单位谈判的精力和时间，也在统一项目标准上做了更多更好的要求和管理。

 

　　“铁路项目缺少管理经验，风险处处存在。”在赵佳云看来，风险与回报是联系在一起的，只有让所有参建人员积极地参与进来，树立“一盘棋”思想，才能让管理更好地服务实体建设。

 

　　为了更好地让项目部与分部专业对口、衔接顺畅，项目部建立了快速反应机制，成立了领导管理协调机构和技术管理组、生产管理组等7个专业工作管理小组。项目部与各分部主要人员全部被编排至管理小组中，定期召开研讨会，针对问题提出解决方案和意见。

 

　　在蒙古营印河特大桥两个墩顶转体施工中，项目技术管理组、生产管理组加强协作，最终确定现浇施工箱梁、墩顶转体施工的专项技术方案和工期保障措施，创造了内蒙古自治区墩顶转体的纪录。

 

 

　　除了管好项目，还要为项目一线做好服务工作。第一批人员进场后，项目部把统一对外、统筹外部协调当作首要任务，避免打乱仗。在前期进场中，临时大电、红线征地、弃土场征地等都是制约项目进展的关键因素，项目部牵头对接业主，以及县电业局、国土局，统一上报用电、用地方案，统一协调用电、用地手续，做好服务工作，确保项目顺利开工。

 

　　项目管理中物资是重中之重，物资设备怎么管？主要实行“量价双控”管理模式。物资采取“双模”采购模式，采用主材集中招标采购和邀请招标采购，以及竞争性谈判的形式，来降低采购风险；在进出场管理中实施量控，从而提高经营水平。据项目财务总监李震估算，采购成本降低了1340万元。

 

　　2016年9月24日，项目全线通过铺轨验收，提前半年完成业主预期目标。目前，该项目已进入收尾阶段。