“变则通，通则久，集团公司这次史无前例的大规模变革为我自身的职业发展带来了新机遇。”这是中铁建设钢结构公司的一名员工分流到区域公司后，于2016年6月在集团内网上抒发的感想。2016年，中铁建设以雷霆之势实施“瘦身健体”，减少二级单位12家，项目经理部实行大部室制，加快推进僵尸企业治理，全面打响提质增效攻坚战。

　　2016年之初，中铁建设董事长、党委书记汪文忠和总经理赵伟在工作会上明确表示：“要全面改革创新，着力‘瘦身健体’，推进企业管理升级。”

　　针对过去直管31家二级单位管理幅度过大、运营监控困难等问题，中铁建设按照市场引导、优势互补的原则，将区域公司由15家整合为8家；以提升培育新兴业务为目标，将铁路总指挥部、市政分公司、海外分公司等5个二级单位提升为总部直管的事业部。以强化二级单位系统化、集约化管理，实现了人员、业务均衡配备。

　　为保证该集团对项目部施工方案、材料、资金等“六项”业务的集中管理发挥实效，使项目经理部成为企业创效源泉。他们严格项目经理部定岗定编，通过生产和商务两条线管理，按照业务相关性整合部室，形成大部室管理模式。合并后的部室更突出复合型人才培养。按照新的定岗定编，新开工的54个项目员工数量同比降低20%，管理成本随之明显降低。

　　根据国资委和中国铁建加快“僵尸”企业的处置精神，中铁建设以壮士断腕的勇气，按照“停止经营、逐步停产、人员分流、企业注销”的原则，治理长期亏损的钢结构公司，根治“出血源”。调配至其他二级单位的原钢结构公司员工，不仅在新的岗位上实现了自身价值，福利待遇也较以往有了大幅提升。

　　“瘦身”是方法，“健体”才是目的。中铁建设以创新机制和严肃问责为主线，进一步理顺总部、分（子）公司和项目部三级管理，不断激发系统活力。

　　该集团创新区域经营，通过细分地域、项目、业主，实现经营模式由从以往的大市场、大客户、大项目向好市场、好业主、好项目转变，市场集中度不断提高；通过创新投资管理，实现由建造为主向建造与投资双轮驱动转变的模式转变，成功发行建筑央企第一单无追索应收账款证券化ABS产品11亿元，与国新商业保理合作对存量账款按照无追索模式处置变现29亿元。

　　“明责问责”已成为中铁建设的管理关键词之一。该集团在清收清欠工作中，连续推出专人负责、定期约谈等举措，企业经济运行质量切实提升，资金回笼速度不断加快。分级汇报述职制度、1+N责任追究制度体系、重点事项督办追踪等一系列组合拳则使中铁建设“两个责任”不断压实，集团上下呈现出风清气正的政治生态。

　　2016年，该集团生产经营各项指标创历史新高，全面超额完成中国铁建下达的任务，新签合同额、营业收入、净利润同比分别增长5.62%、7.89%，和28%，收款金额突破400亿元，资产负债率、两金绝对值、有息负债的降幅均在股份公司19家施工单位中排名第一，连续3年每年两项施工总承包工程获得鲁班奖，铁路信誉评价首次进入A级行列。