天津轨道交通集团运营公司副总经理 王路萍

 

　　大家好！我是天津地铁运营公司，主要负责设备管理系统的副总，我姓王，很高兴今天在会场上跟大家做交流，刚才王总关于信息化的系统的实施跟大家做了一个交流，我们作为用户呢，我想把这几年关于整个运营工作的信息化的整体思想和设想跟大家做一个分享。

 

　　首先我想提出来一个所谓的信息化的概念，对于我们这个行业是什么样的想法。应该说从天津地铁2006年开始进入运营初期到今天为止将近10年的时间，在这10年过程当中我们经历了3个阶段，第一个阶段就是开通初期整个的2006年的设备系统是采用的我们所说的自动化程度非常高的自动化系统的配置，包括调度自动化，包括供应链的自动化，包括我们车站所有系统的自动化，这种高自动的控制模式就是带来我们在设备管理和运营生产组织过程中的高效率，但同时又产生了另外一个问题，就是这种高效率要跟他要相适应的就是高效应的管理的能力，设备系统正常运行，在运行过程当中当它出现问题的时候如何处理，决策中如何分析判断等等一系列问题，就产生了与高自动化设备系统相配应的管理自动化应该干到什么程度，这是2006年到2008年初期的时候的问题，所以当时也尝试了局部的所谓的信息化。例如我们人力资源信息化的一个统计分析和上报的过程，资产编码等等我就不再详细说了，有一系列的点点的，我们可以称为"星星之火"吧，那是2006年到2008年的第一个阶段。

 

　　到第二个阶段就是2008年到2010年甚至到2011年，运营生产到了第二个阶段，同时天津还有新线的建设，二三号线开始进入初步的网络化的运营阶段，在这个交替的过程当中，当一条线如果采取一些局部的信息化处理，生活流程过程中还能满足，但是一旦上了三条线这个规模的时候，就好象是某一个事情的出发点之后你会发现在运营生产组织管理当中会产生一些失控，或者是你会发现有一些控制不住的因素，例如物流，例如设备运行的状况，例如人员在职守巡检过程中管理是否到位的问题，所以这个时候公司就开始说要上一套信息化系统，上一套完善的完整的信息化系统，就是说在自动控制高自动化设计系统的运行模式下，完善我们和提升我们的管理能力，这是当时提出来的一个观念。

 

　　经过这几年我们的反复考虑，就是什么样的信息化系统适合这个行业的发展，适合和我这个行业相匹配，这就是今天我提出的第一个问题，就是说这个东西是怎么提出来的，经过我们一些分析以后，我们认为我们这个行业，尤其是轨道交通的运营的管理工作，应该从目前国内来讲它有各种各样的管理模式，大家提到的上海的管理模式、广州的、深圳的等等，行业内都在探讨什么样的管理模式是更合适的，什么样的管理模式跟我们是更相匹配的，所以说在我们讨论信息化的问题的时候，实际上我们更关注的是信息化这套思路对于运营的生产组织管理能够带来什么样的一种变化，是从哪个角度来做这件事情，随着行业的发展，随着网络的初步形成，管理体制总是在不断的调整，来适应信息化，那信息化系统不能说今天建这个样子，明天又另外一个样子，这样的话这个事情有没法推动进行了。

 

　　虽然世界上有很多很多软件公司，很多很多信息化产品，但是哪款产品能够完全和我们的模式相配合，这样就提出了所谓的第三个阶段，经过了一段时间呢我们认为不管什么样的运营组织模式，不管运营工作是怎么样的模式，实际上总有不变的因素，所谓的万变不离其宗，我们经过一个分析以后，我们认为一个运营生产组织，应该是说从三方面进行考虑：一是它的资产特点，二是它的人员特点，三是它的功能需求。这三个方面它不管是什么样的运营管理模式它是不变的，它是有它一定的规律的，所以从这三点呢我今天就想说地铁行业信息化管理是从哪个角度来实施，首先天津考虑是三个角度，一个是人员二是资产三是功能定位。大家知道资产管理是复杂的，上到车辆下到水泵，上到单体一件产品到了一列车，我们轨道造价3600万，小到一台水泵可能就是几百块钱甚至是上千块钱，所以这个跨度的资产管理应该说是非常非常复杂的，并且它是分布带沿线的各个角落，段长、车段、区间等等，应该说覆盖正条线。专业我就不再说了，初步的话有十几个专业，包括每一种产品结构形式都是不一样的，在运营的过程当中，把这种十几万台的设备进行一个分类管理是它的重要工作，所以我们在没有上信息化之前我们首先要把产品进行分类，我们要先制订一个规则，规则就是我们所有设备系统应该怎么进行分类，怎么进行编号，怎么进行处置吧。所以说这是我们要做的第一件事情，这个工作大概进行了将近半年的时间，我们虽然没有上信息化系统，但是首先要建立起来的就是信息化管理的这种思路，这是第一步我们要做的事情。

 

　　第二步就是人员特点，因为无论是什么样的信息化都是为人服务的，不同的人对信息化的需求是不一样的，那么从运营公司整体的生产组织体系当中，我们部分城市实际上无外乎我们决策层、管理层、执行、操作，我们为什么叫四大类呢？就像一家公司是一样的，我们有人力资源管理、企业管理这些职能管理人员，同时我们还有所谓的部长也好副部长也好，我们叫管理人员，最后到决策层，公司的最高层，再怎么分工无外乎四层人员。操作人员是什么需求，管理人员对信息化的需求跟操作层一样不一样，同样我们假如说部门级的领导，每个人对信息化需求不一样，所以我们第二步对人员进行了分析。天津到目前为止没有买一套什么信息化，但是做的工作是一样的，首先对资产进行分析，第二对人员需求做了定位分析。

 

　　第三步就是功能定位，信息化产品，或者称为信息化管理，它的功能定位呢我们认为也不是说一次性就能定下来的。因为功能定位是随着行业的发展是在不断的变化的，那么我们分析了一下认为应该分为四步。就是操作人员的技术背景和能力决定它所用的信息化产品应该具备一个什么样的功能，这个就是刚才王总提到了手持终端这种VPR的使用，这是操作人员所要考虑的，就是行业会给我们提供很丰富的产品，但是选择哪种产品适合那要根据人员需求来进行定位。

 

　　所以说整个的我们信息化的需求实际上我们先做的是资产分类、人员需求、功能分布，然后开始定位我们叫统一规划、分步实施、业务要与技术相匹配，最后就是高标准高质量，这是我们经过将近一年的时间对信息化系统的建设提出了这么三个原则。

 

　　首先叫分步实施，我刚才说了我们先做了需求、定位，最终我们是要搭一个一次性设想好了，我这个平台是什么样的，然后我实施的时候，例如这个平台建设我们现在目前定位一应该具备四大板块，第一包括资产管理板块第二包括物流管理板块，第三包括人员管理板块，第四包括项目管理板块，但是四大板块当中还分成若干小的，我就不再展开了，这四大板块当中我们叫统一策划。那分步实施呢？根据天津地铁目前运营的状况，以及目前最急需的东西采用了分步实施，对我们来讲运营"三大原则"中安全是原则的重中之重，这三大因素最根本的就是信息化能达到什么样的程度，首先目前我们实施了资产管理系统，这就是我们所说的原则。

 

　　这个和业务相匹配是我们定位的第二个想法，应该说现在信息化市场提供的产品是非常多的，并且能源很强，那么我们选择什么样的产品为我们的人员服务，首先是我的人员能够达到什么样的水平，他使用自动化产品，或者是使用信息化产品可以让工人能够接受它，不能让它非常非常的复杂，非常非常的麻烦。我举个简单的例子，例如我要修一台风机，这个风机应该是经过二维码扫描，知道今天要干什么，第一步干什么第二步干什么第三步干什么，知道以后按照流程就像我说的，第一步停机等等，然后最后恢复的时候他应该有上传，这样至少完成了今天的巡检是否进行了，在巡检当中是否发现问题了，我要有一个跟踪处理，这是我举个案例，就是说不能拿研究生的水平要求一个工人，这是我们首先的定位。后面基本上就是说这个事情怎么做，就不再一一解释了。有职能体系、专业体系、物流体系，生产体系，决策支持。

 

　　信息化的需求，信息化的配置，随着生产的需要在不断的调整，但是我刚才说的，有三个不变的因素是我们信息化初期的时候一定要作为一个企业首先做好定位和分析，在实施的过程中，根据我们的需求根据企业的发展是逐步的一步一步来加强的。

 

　　我想今天跟大家交流只是交流一下整个信息化在建设过程当中的一个初步的一点体会，实际上我们有一套完整的信息化系统，对天津市来讲还处于初步建设阶段，根据集团的总体规划，我们把信息化建设与综合控制中心，与数据分析体系，以及生产应急处理体系这四位一体同步进行建设，从去年开始我们城建院的设计团队以及三院的咨询公司，对我刚才所说的四项工作做了整体的策划安排，今天信息化这里的板块布局呢暂时和大家先交流到这儿，随着我们的发展，明天会有一个新的体会或者是新的板块的建设，介绍到这里，谢谢大家！