尊敬的国林部长，尊敬的冯秘书长，各位同仁，大家下午好！非常感谢主办单位给我提供发言的机会，更感谢有机会向青岛地铁学习。

 

　　我从事地铁建设和组织地铁建设二十余年，应该是现在国内可能非常少有的，因为像北京的话老总是一个人管两条线，上海地铁分成几个公司，我们广州地铁一个建设部门管，我长期在一线，所以说今天跟大家汇报的题目是地铁建设管理和风险控制模式。谈一点体会和心得，因为这次来开会的大部分是高新技术产业装备技术部门，可能对整个地铁建设不太注重，我的汇报分三个部分，第一部分就是地铁建设管理模式及其特点，第二部分是广州地铁一体化建设管理模式，第三部分地铁建设重大风险控制模式。

 

 

 

　　搞了二十年以后，战战兢兢、如履薄冰开通了260公里，现在回忆起来一个地铁公司想搞好首先就要把地铁建设的管理模式跟定位定准确，这是前提，其他什么小的专业都是建立在这个基础上的，一个地铁能不能成功是建立在这个基础上，有的城市五年都搞不成，有的城市两年半就搞成，为什么？也是基于这个定位。

 

　　地铁大家都讨论了许多年，不论是资本主义国家还是社会主义国家，地铁是惠及普通百姓的一个民生工程，因此它的工程应该是政府工程，或者公益工程，我们大陆有许多城市把这个定位没有定准确，既然是政府工程或者是民生工程，至少是建设过程应该政府主导而不是企业主导，叫地铁公司把整个过程搞下来，地铁公司搞不下来，所以说与其他追求盈利为目的的现代企业和单位有本质的区别，这里面上午已经说了，到这个月底长沙地铁开通，全国有20个城市建成开通运营。

 

 

　　现在中国地铁建设管理的模式我可以分成三大类，台湾模式、香港模式和大陆模式。

 

　　台湾模式就是建设过程像台北捷运工程局，建设过程就是一个政府行为、政府主导，政企分开、资质分明。许多省市领导都到香港去考查地铁，都说香港地铁非常好，好在什么地方？第一个盈利，第二个就是出入口跟上面的物业结合得很紧密，我也陪着省市领导考查过了，不是大陆的地铁公司比香港的地铁公司笨，而是香港政府比大陆的政府更精明、更英明，他们地铁公司75%的股份是政府，香港的现代房地产业之所以会盈利，香港最大的房地产不是李嘉诚，是香港地铁，地铁出入口周边的房子高楼大厦大部分都是地铁，所以它的模式就是地铁+物业，它的票价地铁公司是有决定权的，但是我们大陆地铁公司没有决定权决定票价，所以省市领导去考查香港回来以后，要知道应该怎么样给地铁定位，如果定不准确，有的城市五年建不成，有的城市一建成就出问题，都是因为没有定位准确，所以说我们现在都把香港作为标杆，但是我们一定要学到它的本质，不能看表面现象。

 

　　大陆模式有很多，现在有许多BT的、PPT的、BOT的，要搞融资的，但是市长跟我谈了三次要搞BT，我是坚决反对BT，为什么？道理很简单，在国内目前的情况下BT搞的一个东西不能节省时间只能降低质量，增加投资，这样的事情谁干，政府完全可以用一个新的政策来转换它，为了解决现在的地铁开通来花子孙的钱，完全没有必要，所以说这个模式确定包括工程的风险，后面的事就是经营的事，所以我说我们相比较台湾、香港、新加坡包括莫斯科等资本主义地区和国家，大陆地铁建设的管理模式也有政府特色，政府投资比例不如台湾、香港，我们有的为什么已经建了三年了土建没有完成，征地拆迁完成不了，征地拆迁应该政府干，那就政府没干，这样就浪费了很多钱，都没意识到，无所谓，他的市长继续当着，他的书记继续当着，所以我说应该向别人学习别人好的东西，你不要把地铁的定位定错了，那后面的一系列决策都有可能是浪费。

 

 

 

　　汇报的第二问题就是广州地铁一体化建设管理模式，广州地铁20年在全世界最困难的地质条件下建成了260公里，现在的客流强度是平均每天563万，客流强度因为北京跟上海都开通了500公里，500公里656万客流，所以说广州地铁客流强度是全国之最，很拥挤，也带来了很大的压力。

 

　　1号线跟目前青岛地铁的模式一样，就是管工程的有5个处，上面有个总监单位，到2号线以后成立了建设总部，也就是一体化管理模式，那就是建设总部从初步设计开始一直到工程移交所有的都是这样的架构，到亚运会以前也是全世界没有的，一次性开通6条线，那就是这个组织构架进行了调整，原则就不多说了，因为时间关系。

 

 

　　现在地铁总公司总共2万2千人，下面有独资跟合资的有20个公司，应该说95%以上的公司是制造车辆厂，地铁公司自主的所有的公司都盈利，特别是地铁设计院，地铁设计院在全国为26个城市服务。我们地铁设计院为什么能从广东走出去？

 

　　第一个，因为我们地铁设计院是全国专业最齐全的设计院，所有的专业都有；

 

　　第二个，我们的许多建设过程中、运营过程中所有的经验教训都沉淀到我们地铁设计院，这是其他地铁设计单位没有这个优势，因为我们地铁设计院3个月要去回访一次我们的用户，哪个地方错了，下一条线怎么改，还有监理公司16个城市从事监理工作，咨询公司也是十几个城市，所以说，广州地铁在国内所有地铁中还能盈利的地铁模式，应该说我们是想尽了一切办法。

 

　　这是亚运会以前的组织构架调整，目前12条线施工建设，12条线260公里5年之内要完成，首先组织构架进行了调整，因为任务决定组织，所以现在按照中心的方式来搞，但是整个地铁公司还是一体化，因为要资源共享，运营跟建设可以有许多力量资源共享、互补，而不是像有的地铁公司建设完了交付给运营，广州地铁最快的全地下工程两条线两年半完成，不到一个星期全部交给运营，它就是资源共享，制订了许多管理办法。

 

 

　　这几年都在搞，大家有一个概念，包括建设部也好，风险的概念跟风险的审视程度是全世界一个模式，我们国内有许多咨询公司就到各个地铁公司去游说，我把你风险评估，评估完了以后风险降低，地铁有意义，这项工作应该搞，但是风险是控制不住的，原因在于我们设立了一个人，所以我们在建设部也好，在开会作报告也好，在各大地铁公司也好，我们的风险控制一定要建立在人的基础之上，以人为本搞风险控制，这是一个观点。第二个观点，地铁工程从勘查到竣工验收一定要把风险控制作为一个核心，要建立这个理念，因为大家都以为一个正常性的工作风险控制评估完了，我的风险控制就按这个评估去做，然后就去施工，施工过程中还要出事，可以说我们现在国内的施工事故大部分跟规划设计是没有关系的，因为我们的人不像以前铁道部是一个诚实的工人，一个是风险控制一定要建立在人的基础中，以人为本搞风险控制，第二个就是要把风险管理的理念贯穿到勘查、设计到竣工验收到运营的全过程，因为你交给运营以后建设过程中的问题你还是要建设的人去解决，如果你以前就没有想到我交出去了就万事大吉，以后有事就是运营解决，那就不是一个整体的地铁公司的概念，所以说这两个概念非常重要，有这个理念以后我们就建立风险控制的程序，就是正规的风险控制程序，这里面要强化专家的概念，这个专家包括人或者是一个数据库，就是有经验的专家要来评估，现在普遍有两种现象，一种就是专家来了以后很保守，我说我们1号线软土地层是60公分的，但是专家搞到1米，简直是浪费，另外一种就是冒险，两种倾向。

 

　　有了理念、有了程序你才能把风险控制下来，这是20年广州地铁在这么复杂的地质条件下想的与其他城市风险稍微可控的经验或者是教训，现在广州地铁搞精细化管理，就是把所有的像土建工程，光土建工程，因为现在建筑市场不规范，大家都看到，我中午有到青岛地铁工地看了一下，现在施工队伍的素质不是在提高而是在降低，技术力量不是我们中铁一到二十五局，技术力量是包工头的，施工是民工，所以说要强势立足才能控制风险。

 

　　最后把结论说一下，一个水的问题，地下工程里面大部分包括北京前几天通道塌陷事故也跟水有关，80%以上的塌陷事故都跟水有关，青岛是比较幸福的地方，因为水很少，所以底下是花岗岩，施工也比较安全，但是我中午看了以后也提醒，因为原来在重庆搞的时候，我说嘉陵江的水在下面，但是结构封闭了以后可能都是水，就是提醒一下，水是事故的最主要因素，其他就不提了，广州比其他任何一个城市差，上面有软土，含水量超过70%，下面是花岗岩，230几兆帕，上面是沙下面是溶洞，该有的地质条件在广州都有了，该有的困难我们都经历过了，也发生了不少事故，只不过是硬件比较到位，少死几个人而已，刚才已经说过了怎么一个程序。

 

　　我比较大胆，无论政府官员在也好不在也好，地铁工程是政府工程，政府要承担什么职责，其实有职责的人他什么都没有，政府说我给你钱了你把地铁给我建出来，建不出来都是你地铁公司的事，但是许多事情是跟政府有关的，第一个是控制施工的规模，你不能有的城市人都没有的情况下不可能一下子上三四条线；第二个，合理的造价，我说低价中标是罪魁祸首，合理的工期，我说原来两年半建成这样的事情不能再搞了，规范建设市场的责任应该在政府而不是在各个地铁公司，这个责任政府要承担起来，企业应该承担的责任就是你怎么认识风险、预控风险、危机处理、工程管理，广州地铁今年开始就要全开放搞地铁建设，因为260公里同时建，我们响应市场的号召人民地铁人民建，所以我们搞了一个4+1的政策，所有的工地跟设计院共建，因为像我二十几年的老总很少了，因为不是倒下在现场就是被糖衣炮弹打下了，因为管着一千多亿的钱还在台上讲话的基本上没有，那我怎么做得到？我就是全开放，社会群众可以进我们的工地，政府可以进我们的工地，因为我们有底气，我说我的招标都是公开的，我没有不公开透明的东西，所以说现在这半年还是比较平静。最后说的就是媒体，对待媒体我觉得应该是建设主管单位要尊重媒体、善待媒体，前提是找到真相，否则的话媒体会把一半的事件炒成影响社会稳定和谐的事件，最后祝愿地铁建设者包括今天参加会议的厂家搞好地铁建设，谢谢大家！