加拿大铁路以横贯东西即连接大西洋与太平洋的两条铁路为干线，与连接各大港口、大城市的支线构成铁路运输网络。实事求是地说，加拿大政府及国民对铁路的热情远不如中国，但加拿大铁路在科学管理、员工素质、特色运输、技术装备、企业改制、服务理念等方面，还是有不少值得我们学习和借鉴的内容。

    加拿大政府变革交通运输管理的突出范例是对原国家铁路公司———CN（Canada Nation Rail）进行的民营化改造。CN公司是在20世纪20年代初期由政府收购的5个经营不良的小铁路公司合并而成的，它被政府赋予了既经营运输业务，又承担社会公益事业的职能，因此不断得到加拿大联邦政府的财政支持。
               
    90年代之前，联邦政府依据原《加拿大交通运输法》直接管理CN公司，对其运营线路、运输价格等进行审批。但是，CN公司的国有属性也带来了许多该类企业的通病。尽管CN公司在设施、设备方面优于民营铁路公司———CP（Canada Pacific Rail），但在运营效率、经营收入等方面却大大落后于CP公司，其显著标志就是CP公司赢利，CN公司亏损。1993年，CN公司经营亏损达到10亿加元，两个公司经营效益差距十分明显。进入90年代中期，议会和国民越来越不满。针对存在的问题，联邦政府决定对CN公司实行私有化改造。
               
    政府对CN公司进行的私有化改造，是在具备了一定条件下进行的。首先，经过多年建设，加拿大已经形成了较为完善的交通运输体系，交通运输服务达到了较高水平。其次，公路运输经过大规模发展，已经成为铁路运输强有力的竞争对手和交通运输的重要力量。第三，联邦会议于1987年制定的新《国家运输法》，放松了对铁路运输的管制，如允许铁路自主定价、不限制铁路放弃经营支线等；1996年出台的《加拿大交通运输法》，从经济规则和费用豁免方面为CN公司改制扫清了障碍。
               
    90年代中期CN公司和主要民用机场的民营化改革，彻底改变了政府对交通运输行业进行直接和全面管理的模式。同时，CN公司经过改制后，运输经营发生了翻天覆地的变化，主要表现在：企业经营实现较大利润，1993年，公司经营亏损10亿加元，而到2000年，公司赢利9.37亿加元；企业资本得到较大发展，1999年，公司出资35亿加元收购了美国依利诺斯中央铁路公司，构筑了从大西洋至太平洋并连接墨西哥湾的“T”型铁路网。
               
    为提高工作效率，降低成本，CN和CP两大公司均采取了许多行之有效的措施。CN公司大幅度减少管理人员和生产一线人员，合并工种，实行一职多能，消除“车间里的工种壁垒”，培养技术熟练的全能型技术工人。现在集装箱装卸只需要两个人，一个人负责挂钩，另一个负责开拖车，很快就可以把集装箱从卡车上卸下并装上列车。货场到达和出发列车都由牵引机车司机负责扳道岔。CP多伦多集装箱站场，一周营业7天，每天营业24小时，日均到发4对双层集装箱列车（300箱/列），工作量如此之大，但工作人员却只有120人，其精干、高效令人赞叹。