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谭发刚
被评为“全国优秀项目经理”,中铁十一局集团二公司副总经理

成 果

10多年间,他先后担任7个工程的项目经理,无论什么样的工程,无论工程多么艰巨,也无论工程造价高低,他都能做到个个项目无亏损,个个项目超额完成公司下达的上交利润指标。在他任公司副总经理主事公司经济成本管理工作两年来,二公司被中国铁建评为“责任成本管理先进单位”,连续两年摘取集团公司“创效管理优胜单位”奖牌,两个项目的责任成本管理经验在中国铁建系统责任成本管理经验交流会上推广交流。

专 访

 
  10多年间,他先后担任7个工程的项目经理,无论什么样的工程,无论工程多么艰巨,也无论工程造价高低,他都能做到个个项目无亏损,个个项目超额完成公司下达的上交利润指标。在他任公司副总经理主事公司经济成本管理工作两年来,二公司被中国铁建评为“责任成本管理先进单位”,连续两年摘取集团公司“创效管理优胜单位”奖牌,两个项目的责任成本管理经验在中国铁建系统责任成本管理经验交流会上推广交流。
 
  他就是被评为“全国优秀项目经理”的中铁十一局集团二公司副总经理谭发刚。
 
  “创业者的字典里,没有‘困难’和‘不可能’”
 
  ——日本松下电器公司创始人松下幸之助
 
  谭发刚担任项目经理的第一个工程项目,是宜万铁路W24标。
 
  W24标作为外资标,较之同类内资标,降低造价达10个百分点以上。这对于单价本来就已大幅度缩水的铁路工程来说,无疑是釜底抽薪,好比在“皮包骨头”的工程造价上又刮了一层皮。当时,经公司经营部门核算确认,这个项目不“亏”个大窟窿,就算是烧高香了。但谭发刚却不这么认为,他说:“作为一个项目的管理者,无论遇到什么困难,不能为企业创效,那就是一个失败的管理者。虽然这个项目的造价非常之低,但事在人为。”他还引用著名企业管理专家松下幸之助的话说:“创业者的字典里,没有‘困难’和‘不可能’。”
 
  为了跳出低造价的“陷阱”,谭发刚在工程施工过程中,对每一个环节、每一项费用,他都是是绞尽脑汁、想尽千方百计减少支出、降低造价。W24标管段内的4座大桥,就有5种桥墩,不同的桥墩需要不同的模型板,每套模型板价值都在30多万元以上,5套模型板就是近两百万元,那可是一笔不小的开支啊!谭发刚打算自行设计一套变型模板,放到哪种桥墩上都能用。有的同志半真半假地嘲笑他说:“变型模板不要说见,就是听还没有听说过,你若能设计出一套‘万能模型板’,我就给你申报吉尼斯世界记录!”吉尼斯记录没有申报,但变型模板却果真在谭经理智慧的孕育中产生了。
 
  五桥(地名)大桥施工需要征用7亩临时用地,但谭经理却打了个“时间差”,先利用隧道的弃砟场作为大桥施工的临时用地,等大桥完工,弃渣场也可腾出来了,这一下又可节约十几万元。
 
  宜万项目刚上场之初,谭发刚就安排订购道砟,当时很多人感到不理解:八字还没有一撇,现在就订购不造成资金积压吗?但事实证明谭经理的安排确有先见之明。随着宜万铁路主体工程临近竣工,各家都在抢购道砟,价格一路飙涨,而他们却稳坐钓鱼台,价格在全线也是最低的,仅此一项就节省资金200多万元。
 
  五桥车站施工需要修建3公里长的便道,谭发刚计算了一下,仅这一项最少要投资50多万元,怎么才能把这比钱省下来呢?他在车站周围转了一圈,猛然想到,车站必须修建站场公路,何不把两者结合起来,一步到位,这样既避免了“重复建设”,节省了用地,又节约了投资。他的这一建议立即得到建设和设计单位的赞同……
 
  “吃不穷穿不穷,不懂算计就会穷”。谭发刚的一番苦心孤诣和巧妙安排,不仅没有亏损,还超额完成了公司下达的上交款指标。有人说谭发刚:“骨头里都让你榨出油来了,还有什么样的工程不能创效!”
 
  “管理者的首要任务是思考”
 
  ——美国企业管理学家劳伦斯.M.米勒
 
  古人云:“将在智而不在勇”。世界著名的企业管理学家劳伦斯.M.米勒则说:“管理者的首要任务是思考。”话虽不同,要义一致。
 
  别看谭发刚平时不苟言笑、没有多的话语,但其头脑却像一台高速运转的计算机,每个工程项目的环境情况、每一项工程的施工方案和策划、每项计划安排,都在他的脑海里反复进行演绎比对。
 
  “没有调查就没有发言权,啥事都要做到心中有数。”这是谭发刚的座右铭,也是他从事项目管理工作一贯的准则。
 
  由他兼任项目经理的大西铁路12标,全长12公里,其中马家庄隧道就达9公里,而且为湿陷性黄土隧道。这类土质实际就是黄土里带沙,稳定性极差,一遇水极容易下沉、塌陷,因此该隧道被铁道部列为重点控制工程。
 
  谭发刚认为,抓好安全质量管理是成本管理的基础和关键,没有安全和质量保证,项目创效将无从谈起。针对湿陷性黄土隧道特点和风险,谭发刚组织人员首先对工程周围所有的堰塘、水池、水渠、水管、深水井、排水道等水利设施,以及当地农民浇水灌溉和梅雨季节发生洪水的情况,进行了细致的调查摸底。然后根据其对隧道施工的影响程度,该迁移的迁移,不能迁移的采取放水、降水等措施,或者是与当地农民协商,调整灌溉时间,减少对隧道施工的“侵害”。
 
  施工中,谭发刚坚持实施“三步走”的战略,即环境调查先行一步,风险预控先行一步,科技攻关先行一步。每天坚持取土样进行围岩含水率化验,每天对周围水利设施进行巡查,每天24小时进行隧道沉降监测。与此同时,他根据BPM流程管理原理,制定了“循环施工”的作业方案,使计划、执行、控制、监控和改进自始至终按业务流程运做,并将流程中的立钢架、喷锚、锚固、掘进、仰拱、衬砌等各个环节、各道工序紧密衔接,及时形成封闭循环系统。同时,他对所有的工作安排和管理事宜做到反馈闭合,直到最终落实,并根据落实结果上溯追踪,找出症结点和责任人,实行奖惩兑现。
 
  这套系统化的工程管理机制,构建起了安全、优质、快速施工的“保险阀”和“加速器”,使项目部形成了一种雷厉风行、重在落实的良好风气,实现了规范化运作、程序化施工、制度化管理、精细化控制,有效防止了安全事故的发生,加快了施工进度。其中两宜隧道就成为全线第一个进洞、第一个贯通的隧道,建设单位组织全线各标段负责人,相继在二公司项目部工地组织召开了施工管理现场观摩会、安全质量管理现场会、隧道施工样板工程观摩现场会。谭发刚被西安铁路局授予“奉献标兵”称号。
 
  “新型的领导者是一名推动者,而不是一名发号施令者”
 
  ——美国未来学家约翰.奈斯比特
 
  项目施工千头万绪,仅靠项目经理和几个管理人员,手再大也遮不过天来。正如谭发刚所言:“作为企业管理者,重要的不是通过发号施令让大家‘要我这样做’,而是通过让大家即知其然又知其所以然,实现‘我要这样做’,成为科学决策的推动者。”
 
  特别是当他成为主管企业经济管理工作的副总经理之后,对此感触更加深刻。
 
  从2009年上半年开始,谭发刚在全公司全面推行了以“全员化、精益化、标准化、规范化、信息化”为内容的管理模式和管理机制;确立了“靠数据说话,靠制度管人,提升确保实际执行力”为重点的管理方略;建立健全了预算、核算、结算制度体系,以预算确定成本,以核算控制成本,以结算检验成本,规范项目成本管理活动。
 
  在项目投标过程中,谭发刚与公司经济管理部通过对施工现场调查和项目分析测算出预算成本,确定责任成本数据。项目中标后,他坚持参与施工策划,向项目负责人介绍项目特点,说明项目的创利点、风险点、重难点、易变点及编标时采用的施组方案、报价策略等。
 
  项目上场时,公司主管领导亲自带队,分管经管工作的谭发刚则现场负责,成立工作组现场布置和落实“双预控”方案,从加快进度、降低消耗、控制成本、确保安全质量的角度优化施工组织设计,从人力资源、机械设备、周转性材料和社会资源的利用等方面优化资源配置,从项目组织机构、施工管理目标、创誉亮点、创效方案、成本预控方案等方面进行全面优化。
 
  在强化项目验工计价和竣工决算控制方面,谭发刚推行了项目验工计价台帐审批制度和工程决算公司会审存档制度,有效地控制了因“跑冒滴漏”而造成效益的流失;运用NC软件,严格控制项目资金使用和拨付,对大宗设备物资集中采用银行差额承兑汇票的支付方式,在降低财务费用的同时,最大限度地提高了资金的使用效率。做到项目管理有目标,成本开支有依据,实现经济效益与经营规模的同步增长,使各个工程项目产值收益率均得到大幅度提升。
 
  在京沪高铁施工中,谭发刚还总结推行了“超前策划、方案优化、过程细化”和“工班核算、工序承包、定额管理、日清日结、压缩租金、废料回收”的京沪成本管理模式。促使人人参与成本管理,把员工的注意力从完成生产任务转移到创效创利上来,仅修旧利废一项就节约上百万元,创造了可观的经济效益。

 

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