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轨道交通创新CEO的作用和责任

发布时间:2013-10-30 16:31:10 编辑:wwxianlong
本文摘要:北京市轨道交通建设管理有限公司总经理 丁树奎

北京市轨道交通建设管理有限公司总经理  丁树奎
 
  我的演讲分为分为三个内容:一个是发展跟创新之间的关系,第二个是北京轨道交通面向2020年还有存在的一些问题,需要解决的一些问题。第三个是谈一点CEO在创新方面的一点体会。
 
  发展和创新的问题
 
  发展和创新是发展需要创新,创新支撑发展的关系。
 
  逼出来的创新
 
  简要回顾一下,北京轨道交通最近这十年,正好北京交通到现在是40年,前30年和后10年的关系。在前30年北京城市轨道交通通车里程为114公里,后10年通车里程为351公里,到今年年底是465公里,基本是后10年是前三十年的3倍还多,是这么一个关系。
 
  北京城市轨道交通正常的每年客流都在一千万,轨道交通已经成为北京公共交通体系的一个主体。有这样一个成绩,取得这样的成果,各方面的原因都有。这十年的大规模建设中间解决了一些突出问题,尤其是在管理和技术上的一些突出问题得到了解决,而这些问题的解决支撑了近十年的发展。
 
  第一,我们解决了自身的管理能力问题较弱的问题。原来我们只管理一条线两条线。但是最近十年来,北京市轨道交通基本上每年开通35公里,最多的一年我们开通了108公里,而这实际上对我们整个的建设单位的管理能力都是一个巨大的挑战。
 
  第二,十年来,我们基本处理好修建城市轨道交通跟既有交通之间的关系。从某种程度讲某些方面北京建立轨道交通的条件是优越于南方的,比如北京的马路宽,另一方面,北京的地质条件没有软土层,这一点北京是有利的。但是正是因为这个有利条件,再加上北京的交通问题,给我们出了一个难题,你不能断道施工,你占马路是占一还一,这就成了制约我们的一大难题,
 
  第三,十年来,我们在安全风险的控制方面取得了一些科学方法。应该说原来的安全风险控制基本上都是经验型的,但这个过程中间,经验型的就控制不住,我们也出了不少事,在这里面就遇到一个,如果你轨道交通施工,你今天出事,明天出事,今天弄得断道,政府也不允许,社会也不支持你,你必须把安全问题控制住,安全变得可控,才能大规模建设。
 
  第四,十年来,我们在相关设备的国产化方面也取得了一些突破。在十年前我们是按照国家发改委规定的实现国产化达到70%,但是核心的系统还是依赖进口。如果长期依赖进口,不光建设有问题,营运也有问题,这个问题需要破解。最近可能大家知道,我们有一些线路,在高峰期信号系统老有毛病,今天已经好几个小时了,现在还没有恢复,这种长期依赖的话,你运营起来都很麻烦,也需要破解这个问题。
 
  第五,我们应该解决开通水平的问题。以前的轨道交通开通一般是开通间隔10分钟甚至15分钟。但在北京,你要是10分钟,线路就会完全瘫痪。所以从5号线开始就控制在5分钟以下,所以要求你开通的时候必须设备调到位,达到正常运营水平,解决一个设备联调联试的问题。再比如说网络化的问题,原来是一条线一条线的建,现在很快建了一个网络,简单举个例子,就像指挥中心,原来一条线建一个中心,一个中心就是一个楼,像我们现在已经17条线开通,相当于17个楼,未来35条线就是35个楼,这个模式必须改变,诸有此类的大规模建设,这些都是遇到的突出问题。
 
  解决这些问题,我们一个体会就是,创新有时候也是逼出来的,创新有时候也是闯出来的,基本上你要想大规模的发展,你要破解一些制约难题,除了投入之外,很大程度上是要靠管理和技术创新的。
 
  十年来,北京城市轨道交通建设方面取得了一些进展,基本上有三个特点:
 
  一是建立了跟大项目群基本适应的资源统分结合的管理体系。我们公司的管理架构是按照十几条线同时建,但是其中某一年开通四条线;第二是安全风险控制管理体系,我们创造20个月同步建成4条轨道交通线路的工程奇迹,形成对轨道交通工程进行动态筹划能力。第三是动车调试体系,我们在五号线率先建成了一个在工程阶段进行动车设备联调联试的一套管理体系,由于这些管理体系的改变和建立,支撑了我们十年的发展。
 
  在这十年过程中,我们也形成了一些技术上的平台:依托信号系统自主创新,建成CBTC系统测试平台、城市轨道交通北京实验室等高水平创新平台;依托风险管理创新,建成安全监控中心;与城建集团、城建设计研究总院等共同出资设立轨道交通设计研究院;加大轨道交通地下空间开发力度,建成地下空间开发建设公司。
 
  闯出来的道路
 
  探索出一条"政产学研用"创新模式。通过北京的核心设备的国产化自主化过程中,形成一个创新的模式,从原来的"产学研"模式,发展到现在的"政产学研用",五个要素的创新模式,在北京信号、车辆一系列的重大装备研制过程中发挥了很大的作用。在这个过程中间还解决了一些安全管理体系、安全认证体系、用户在创新中的主导作用等问题,
 
  着力解决一些长期的制约问题,规避了风险。加强完善安全管理,完善安全认证体系。加强应用需求的研究,完善标准和规范体系,提高系统功能的针对性、实用性,提高系统的可用性、可维护性。加强示范工程建设,为自主化核心的研发、验证和应用提供平台。运用自主创新首台套等政策,完善自主创新产品应用的采购程序,为自主创新产品的应用创造条件。
 
  做好顶层设计,全面落实三大理念。北京城市轨道交通在建设中一直遵循绿色轨道建设、科技轨道建设、人文轨道建设三大理念。通过这三大理念,我们集中解决了设计施工新技术新工法、提升网络化水平和运营效率(能力)、自主创新成果应用及关键设备部件国产化应用、推进标准化建设、运营安全、工程技术风险评估与防控、人性化、节水节能减排降噪等多方面问题。
 
  案例
 
  CBTC在亦庄线示范,花了将近八年时间,从实验室到示范工程,解决了CBTC信号的国产化问题,现在北京已经应用了四条线。
 
  关于减震,地铁现在到中心城区,中心城区里面的环境,穿越楼房,特别是穿越平房区,现在社会上对减震的需求越来越高,减震技术的发展实际上也是我们重点解决的,甚至可以说减震技术你不解决,你的选线都没法选,这也制约你的建设。
 
  第三个是大型工程机械的研制,我们主导了一个敞口式盾构的研制。
 
  另外一个就是关于安全风险的问题,如何实现安全风险从经验型向科学化、体系化、信息化的管理,形成了一套完整的全过程的封信控制管理办法和一套信息化的平台,这个我们是从2008年开始应用,
 
  北京轨道交通面向2020年还存在的一些问题
 
  当前,北京城市轨道交通正在正在编制2020年的线网,总的规模是1000公里到1100公里。所以说,未来的五到十年,仍然是北京轨道交通大发展的阶段。
 
  针对这个线网,我们也在寻找制约下一轮线网建设的一些大难题:
 
  一个是北京的下一轮建设中间有三个大的方向。一个方向是关于深埋的阶段,现在我们最深的是35米,下一轮的建设要突破35米。北京有个承压水的问题,现在到了50米,深埋情况下如何建设,这是我们下一阶段要破解的。第二个方向要破解的就是多制式。前一轮建设主要是建一些骨干线网,基本以闭型的不锈钢车为主导的制式,现在开始补充I型车的轮轨系,等这个主要的线网建成以后,现在在下一轮里面我们在研究中运量甚至低运量的,另外,市域市郊铁路的相关的跟骨干线网配套的制式选择问题,比如说有轨电车问题,中低速磁浮的问题,动车组的应用问题,这是我们研究的重点,如何多制式的发展是我们下一阶段的重点。第三个重点就是智慧化、信息化,这是一个主方向,比如说现在进站都是刷卡,现在能不能直接用手机刷卡,这是我们现在在研究的。比如说现在乘客出行故障,需要大量的全方伟的故障信息,能不能及时发布。目前,北京正在研究全自动驾驶问题。我们上一轮解决了信号设备国产化,下一步解决自动驾驶。今天各位同行研究的都是前瞻性问题,我们最近收集了一个由世界公共交通协会信息统计的数据,目前除了在中国以外的新建的地铁,2011年是个转折点,一般在建的新线是无人驾驶线路,这个趋向我希望同行们能关注,我们现在如果还是停留在有人驾驶,在一些大的城市,未来五年十年还按着这个路子走,我们很可能就被行业抛下了。2011年是个拐点,我们也分析了一下,由于CBTC技术的进步突破,现在在全自动驾驶、无人驾驶这方面,国外这块新线路应用面达到50%,如果我们再不跟进,可能未来五年我们建这个东西就是一个落后的东西,这个是我们分析未来的这些大的走向。
 
  具体来说,我们现在除了线网规划,正在根据这个线网规划在编一个未来2020线网的技术路线,2020线网的科技发展规划,这个已经编写完了,很快进入决策层,现在希望大家能关注这个东西,一个是大的走向上的支持路线,一个是支撑这些技术路线的相关课题,这个我们正在编。像系统的多制式问题,包括在维修环节、故障诊断的智能化问题,节能环保的问题。
 
  CEO的创新责任
 
  创新有多种模式,有原创型的,有引进消化吸收再创新。
 
  我们也在思考,一个是它是全体系的,可能是动用方方面面来推。但是要是具体到某一个单位,某一个部分,我的体会,我就想点一条,应该说如果到某一个单位,某一个部门,某一个企业来说,创新某种程度上CEO的责任是核心,
 
  首先,创新都是CEO推动的。为什么这么说,首先举一个例子,苹果如果不是乔布斯推动,苹果那些产品出得来吗,微软如果不是盖茨去推动,有一些关键性的革命性的技术,如果不是他的老板去推动,我估计这个产品是很难出来的。大家可以分析下,国外成功的,基本上都是CEO推动的。
 
  第二从要素上讲,CEO是负责战略管理。因为你CEO是负责战略管理的,是负责目标管理的,只有你去把这个目标勾勒出来,把战略制定出来,最终下决心拍板,因为这里面创新多少都是有风险的,真正的这种风险分析出来之后,要下决心,必须是CEO,你去主动的,甚至主动去制定这些战略,我认为这是第一个要素。第二个要素,关于资源整合问题,你现在的架构都是适应成熟的产品,适应成熟的服务,你要创新,创新的东西一定是要集成现有的要素,甚至打破跟你现有架构不一样的地方。你要打破一些流程,调动你一些资源,那只有你CEO自己来做,任何一个部门都是很难做的。
 
  第三个,CEO要用于承担创新的风险。创新可能就有失败,创新可能就有风险,作为一个组织里面,你能够敢于承担这个风险,承担这个责任,首先是CEO承担这个责任,如果CEO要求创新不能失败,要求所有的事情百分之百的成功,我估计这个创新也很难推动。
 
  所以就从这三个层面上讲,战略层面上的,资源整合层面上的,包括你的风险责任承担责任上的。你作为CEO要承担,只有这些东西做到了,你才可能推动整个组织向创新型组织演变。
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