中国北车股份有限公司 董事会高管 谢纪龙

 

　　借这个机会简要介绍一下我们中国北车集团的发展战略和规划。大家可能注意到最近这几天，尤其是这一周，今天周五，前面这几天和铁路相关的股票涨势都非常好，尤其是昨天和前天，基本上是逆势上涨，尤其是南车和北车以及与这个相关的铁路轨道装备这样一些股票，资本市场这样良好的表现，反映的是实体经济的一个情况。当然也有我们习主席、李总理对于中国铁路发展的一个肯定和推介。不同的场合，有四五次谈到中国铁路发展的成就，也向外不断推介中国铁路发展的成果，希望能有更多合作的机会。我们中国北车作为其中的一员工，也有这样的想法和能力在这个过程中间展现自己的力量。

 

　　我分这几个方面简要说一下，第一个方面是我们中国北车的发展里程。中国北车集团是我们中国轨道交通装备产业的发源地，1881年第一家工厂，也就是我们唐山工厂，现在我们唐山轨道装备有限公司成立，拉开了我们中国轨道交通装备行业这个一个序幕。到2000年之前，我们一直是作为铁道部的一个部门，2000年和铁道部脱钩，重组为中国北车集团和中国南车集团两个大的企业，之后这十多年都取得了比较快的发展。我们中国北车在2008年改制成中国北车股份有限公司，将95%的业务装入到股份公司里，实现上市。2009年的12月份在A股上海挂牌上市，这几年发展的速度比较快，尤其是2009年以后，我们提出的目标是要加快发展，到了2011年和2012年这两年，达到了接近900亿和超过900亿的销售目标，所以在轨道交通装备行业，从营业规模上来看，有德国的SCI机构将我们中国北车评为经营规模上世界第一的轨道交通装备这样一个产业。

 

　　第二简要介绍一下我们公司发展的基本思路。在轨道交通装备这个行业发展大的前提下，我们也要进行一个分析，对我们外部面临的机遇和挑战，和我们内部的优势、劣势，前几年发展的成果成绩以及不足，我们还要在那些方面着力，促进我们能够如融入到大的环境中间去，取得更快的发展，在我们提出"三步走"发展战略基础上，确定我们"十二五"发展的目标，并将这样的总目标分解成我们业务发展的目标、职能发展的目标，并提出相应的保证措施，确保我们这个目标能够实现。我们"三步走"发展战略，2008年我们公司改制成股份公司以后，以2008年为基础，提出了未来中期发展的战略，2008年我们的销售额大概是350亿，当时是347亿，经过公司研究，伴随着股份公司的发展，以及上市募资各方面能力的扩大，管理水平的提升，市场的拓展，第一步，要到2011年再造一个北车，实现销售额翻番，也就是达到700亿以上，实际上2011年达到了890亿，超过了700亿的目标。第二步是再用四年时间使销售额再翻一番，2015年达到1400亿，之后再用五年时间，也就是"十三五"期间，到2020年这样一个时间段，使我们不管是经营规模、技术创新、管理水平以及全球化等各个方面，能够达到世界500强这样一个门槛，成为其中的一员。第一步的目标实现了，第二步的发展正在过程中间，第三步当然还有后面十三五这一段时间需要我们去努力，我们正在朝着第二个目标奋斗。

 

　　为了实现我们中长期的发展战略和"十二五"确定的这些目标，我们大概要采取这样一个发展的思路和战略，也就是说我们把它归结为这一段时间一二三四五，和把握一条主线，抓住两个提升建设三大能力，打造四大业务，推进五个转变，促进我们中国北车集团能够整体提升。一条主线是全球化发展的一个主线，我们这个行业过去高举中华牌，基本上都是我们在既有的这样一个区域，在国内的这样一个区域发展，全球化的水平应该说比较低。2011年、2012年、2013年这几年我们国际业务的收入主要是出口产品的收入，100亿左右，达到总的业务收入的10%，这样一个水平和全球化的各项指标对比差别还是比较大。不管从营业的规模上讲，还是从国际业务的人员以及我们生产能力的全球化资源的配置等各个方面去比较，差距还比较大。今后中长期发展的规划过程中间，要围绕这条主线，做我们应该做的工作。两个提升就是让我们的品牌价值、企业诉求能够得到整体的提升，刚才讲虽然我们在规模上已经达到了轨道交通装备行业的全球第一的水平，但我们整体的素质，技术素质，产品质量等各个方面的一些素质可能还达不到。目前看，可能在这个规模上在国内还可以，但是我们还要创国内的一流，要在这个基础上达到世界一流，向阿尔斯通、庞巴迪这样的公司看齐，提升我们公司的整体水平。第三是要建设三大能力，第一个是资本运作能力，过去我们基本上都是一种生产经营，生产运作，接到订单，组织生产，能力不足，投资建厂，完了上生产线来满足市场的一些需求，但是通过和国际业务的接触，我们发现在国际上都司空见惯的事，大家都是通过这种资本运作的方式整合不同地区不同国家不同行业的生产能力，而在我们这样的产业和行业中间差距还比较大。我们过去的做法通常是市场需要什么产品了，我们就上一个项目，上一个生产线，生产这样的产品来满足市场的需求。如果这样的产品经过多年的发展淘汰了，转产，把原有的生产线项目都不要了，原有的人员转岗培训，到新的岗位上工作。而我们接触这些国际行业发现，一种选择是投资建厂，另一种选择是合资合作，第三种选择是买一条生产线买一个厂。第二个能力是自主创新能力，通过最近这几年引进消化吸收再创新之后，在我们轨道交通装备这个行业中间，不管是主机厂还是为主机配套的企业，以及我们的研发，在自主创新方面都得到了比较大的提升，但是和国际的顶尖水平相比可能还是有差距。所以自主创新的能力永不停步才能满足轨道交通装备行业发展的需要。日本、法国、韩国、德国等各个国家都在搞一些创新的研究，在这样的情况下，我们更要不停步才能和世界轨道交通装备行业最前沿接轨。第三个能力是价值创造能力，我们不是说只是把规模做上去，把影响做大，使这个公司能够持续发展，有持续经营、发展的能力，能够创造新的价值，为股东创造价值，为职工创造价值，为社会创造价值，体现一个大的国企和央企的责任。打造四大业务，过去我们的业务主要是以轨道交通这样的一个业务，经过我们对市场的一个分析，环境的一个分析，就我们中国北车未来发展来说，要在这四个方面着力，当然是以轨道交通装备这样一个业务为核心，不断拓展新的业务领域。第二个就是通用机电这个业务，第三是现代服务业务，第四是战略新兴业务。这四大业务板块构成我们中国北车未来发展的一个业务支撑，也只有这样才能支撑我们中长期发展的战略目标。我们大致上做过一个分析，轨道交通装备除了大铁路之外，城市轨道交通，再加上现在有轨电车等等各个方面的一些发展，一年，我们能够看到的一种状态，有1500、1600亿了不得了，大的企业一分，落到我们头上可能也就是700、800亿的水平。怎么能够支撑我们1400亿到2000亿的经营规模的发展，单靠轨道交通装备这样一个业务是满足不了的，所以还有其他几个业务，通用机电的业务，围绕我们轨道交通这种技术的核心拓展出去，还有现代服务和战略新兴的业务，能达到和满足我们中国北车未来发展战略的一个需要。第五个是推进五个转变，主要是在管理体制上推进向国际化的转变，在业务结构上由单一的一个业务结构相多元化的业务结构转变，在企业定位和推行差异化发展的战略，由生产制造商向服务制造商的转变，在业务能力上推进协同化的运作，由单独的提供产品到提供系统解决方案的一个转变，在发展方式上要推进精细化的管理。由单靠硬实力要向靠硬实力和软实力结合方面的转变。第五个，保障措施。一条是优化资源配置，构建全球化的产业布局。现在正在逐步发生一些小的变化，由我们过去单独的一个产品出口，转变到在境外相关的国家和地区投资设点，或者合资合作，完了通过这种售后服务、组装、新造等各种方式来构建全球的产业布局。第二是创新体制机制，建立一个跨国的组织架构，我们一直还在探索过程中。我们内部首先要完成治理机制，我们改制上市之后，按照公司法的要求，建立了完善的公司治理机制，也进行了比较规范的运作。但是大家都清楚，就我们国家目前的这种公司治理和运作的方式，和国际相比，差距还是比较大，所以得需要一个持续完善和促进的过程。就我们总部而言，还要加强一个经营型总部的建设，由单一的机关型转变为经营型的一个方式，能够适应未来发展的一个需要。还要探索专业化子集团管控的方式，除了我们上面是一个大的集团，我们子公司在发展过程中间，不断拓展新的业务，要搞专业化的一个发展，要探索这样的一个发展的路子，同时还要加快构建区域性的总部，前一段时间我们在深圳成立了中国北车南方总部，要拓展机车、客车、货车等不同方面的业务，形成区域性总部和上面一个大的总部以及专业化子集团共同发展。这样的一个组织架构，由我们现在总部到总公司二级公司的一个管理方式，正在探讨有一层，除了我们这种直线职能管理之外，还有一个业务划分的管理，成立一个业务职能的部门，来统管业务方面的业务，使管理更加能够细化，能够有效到位，促进相关业务的发展。第三是提升创新的能力，实现创新驱动发展。从上到下要完善我们技术创新的体系，像我们现在在推行的，总部要搞基础技术研究，我们的相关职能业务部门要搞产业技术的研究，我们子公司以及相关的生产单位怎么样搞好工艺技术的研究，从工艺产品到基础技术形成一个创新体系，最终上中下结合起来形成合力，通过产品，通过专项工程，通过不同业务创新，形成一个合力。第四是强化价值创造，提升持续赢利水平。第五是壮大人才队伍，构筑人力资本的优势。因为我们这个行业相对来说多年来开放度是不够的，所以在这样一种环境和氛围之下，我们看到的还不够远，所以从人力资源上讲，适应全球化发展的需求差距还比较大。一个企业能够长远持续发展，最短缺的资源是什么，就是人力资源。比如说要走出去，要和国际接轨，大家都感觉到人不足，没有相应的这样一些人才，所以我们从不同的层面提出了一些想法，百千人才计划，包括我们内部的各方面的专家培训，持续的后备的培养，以及我们在这个操作岗位上金蓝领、工人专家等各个方面的人才培养，通过这几年的努力，整个人才队伍的建设已经得到了提升，初步能够满足我们北车发展的需要，逐步达到能够满足我们全球化发展的需要。第六是加强品牌建设，树立良好形象。2008年我们改制成股份公司以前，应该说我们没有一个统一的品牌，我们在市场上搏击，主要是以子公司的面目出现，所以我们形成了像齐齐哈尔的品牌，长客的品牌，大连的品牌等等多种品牌。在2008年我们改制成股份公司，准备上市之后，大家统一高举CHR这一个品牌，通过这几年品牌建设，已经取得了相应的成果，在这之前，可能我们在国外接触或者国内其他地方接触的时候，没有多少人知道中国北车，更多的人知道长客、唐山、大连、齐齐哈尔等这样一些子公司。这几年通过不断加强品牌建设，中国北车和CHR已经深入人心，在国际市场上品牌的效应也不断在体现。

 

　　我们感觉到，全球轨道交通装备发展的又一个春天要到来了，愿我们在座的各位企业各个组织和单位，在新一轮的春天的过程中间，都能有自己的机遇和自己的贡献，当然我们中国北车也希望有我们新的一份贡献。