中国中铁上海工程局是中国中铁股份有限公司为适应国际国内市场变化，推进业内两大转变，合理布局发展战略，发挥企业在城市轨道、房屋建筑等领域优势，赢得更多的市场份额，于2010年年底重组成立的二级公司。为实现中国中铁寄予的殷切希望，中铁上海工程局从公司自身发展需要和身处上海国际化大都市的优势环境考虑，几经研判，慎重提出了 “创业起步、提速发展、跨越赶超”的 “三步走”企业战略步骤，将建设 “现代化的国际一流建筑施工企业”作为自身的发展目标，持之以恒、永不懈怠地抓好企业管理提升工作，取得了良好的成效。

 

 

　　中铁上海工程局是由原中国中铁四局集团六公司、中国中铁市政公司和中国中铁三局集团华海公司以及中国中铁上海分公司四家整建制单位重组而成的。由于成员单位和人员来自不同的地区和单位，原有的思维方式和习惯给该局工作的正常开展带来了一定影响。为使企业工作人员尤其是身居重要岗位的管理人员尽快从原有的工作模式、传统的思维方式中解放出来，更好地为企业工作，中铁上海工程局通过开展声势浩大的形势任务和企业使命教育，使企业的骨干成员和普通员工对建设 “现代化的国际一流建筑施工企业”的重要性有了明确深刻的认识，使他们主动自觉地将个人的目标和言行统一到企业发展愿景与实现目标的步骤上来。

 

 

　　为稳步推进和实现 “现代化的国际一流建筑施工企业”目标，中铁上海工程局在参照标杆企业管理制度、广泛征求基层项目部意见和建议的基础上，几经修改完善出台了146项管理制度。这些管理制度宏观上严格采取 “资金集中管理、施工设备集中招标、协作队伍集中评审和谁介绍谁负责”的办法，强化了现有资金的使用，有效地降低了施工设备投入，提高了进场协作队的综合实力。在决定企业生存发展的项目管理上，中铁上海工程局结合国务院国有资产监督管理委员会开展的 “管理提升”活动具体要求和自身加强提升管理工作的实际需要，修订完善了更具有指导性、操作性的 《项目管理手册》，向全局所有在建项目提出了 “对标管理、对表管理、对照管理”的具体要求，要求所有在建项目要对照 《手册》里的标杆项目分列的管理细节找差距，对比表格内容和标准抓落实，提升在建项目的管理水平。

 

 

　　为确保各项管理制度落到实处，中铁上海工程局还经常组织相关人员到各子分公司、重点项目检查管理提升执行落实情况，组织项目管理人员现场回答管理问卷查找各种问题，逐步建立起 “发现问题、整改问题、解决问题、避免问题”的良性发展模式。该局会对管理提升做得好、绩效明显的优秀项目经理进行表彰和重用，对执行管理提升制度不到位的、绩效差的项目经理按制度进行处罚，并取消其晋升的资格，两年内不许担任项目经理，确保了各项制度的严格执行。

 

　　历经风雨多磨炼，破茧腾飞看今朝。重组两年多来，中铁上海工程局通过对标一流企业，不断细化项目管理专项提升，集中精力整改提升管理的薄弱环节，弥补短板，有效提升了企业的综合管理水平，使企业经受住了风云变幻竞争激烈市场的考验和洗礼，稳妥地行驶在健康的发展道路上。

 

　　目前，中铁上海工程局所有基层项目的实际管控、市场营销、安全生产、质量监控等方面的综合能力明显增强，企业信用评价总体成绩和排名逐年提升，为公司逐步打造成为 “产业结构合理、组织结构优化、专业优势明显、管理体系科学、员工生活满意”的现代建筑施工企业奠定了基础。