北京时间11月4日凌晨，太平洋彼岸传来消息，中国高铁出海首单花落墨西哥。而8天之前，中国高铁两大领军企业旨在1+1＞2的整合大戏已经开锣。

 

　　10月28日，北京国展中心，“第十二届中国国际现代化铁路技术装备展览会”上，中国南车和中国北车的展台遥相对望。十四年来，南车、北车一直以相互独立的公司姿态出现在各种展会上。然而，这或许是他们最后以这样的身份同时出现在一个舞台上。就在前一天，中国南车和中国北车双双停牌并在晚间公告，因筹划重大事项，公司股票自10月27日起停牌。5个工作日后，两公司再发公告，因该重大事项存在重大不确定性,公司股票自11月3日起继续停牌，预计停牌时间不超一个月。

 

　　记者从多方了解到，该重大事项与南北车重组合并有关。与以往“江湖传言”不同，此次整合已在高层达成统一意见，由国务院主导，国资委主办。合并筹备小组已于今年9月底成立，由两公司一把手牵头，整合方案由中金公司具体操刀，停牌期间预计将形成整合方案。目前看，两家公司换股吸收合并的可能性较大。

 

　　分家14年后的南北车整合试水，给人以太多的期许。在不少业内人士看来，为此次两车整合“定音”的决心，来自于中央推动高铁出海形成合力、带动装备制造业转型升级的雄心。然而，担忧声也随之而来：央企整合牵扯方方面面，整合方案能否达到预期效果？会否弱化竞争降低效率？若“整而不合”，外争演变成内斗，会否背离整合初衷？

 

 

　　公司整合这事变化之快，让老王有点始料不及。

 

　　“整合传言虽然在外界传过很多次，但在公司内部的公开场合从来没有被提及过。在我们看来，两个公司分开这么多年了，各自格局都已经稳定,企业文化更是相去甚远，再合起来，根本是想都不敢想的事。”分家之前已经就职的南车老员工老王对中国证券报记者坦陈。

 

　　直到今年9月的一个公告，让老王心中起了波澜。9月4日晚，南北车双双发布公告称，央企重组整合相关事宜由上级有关部门决定，截至目前其控股股东未接到有关文件，两家公司及控股股东未就整合事宜向上级有关部门申报过相应方案。

 

　　其实，早在今年4、5月间，老王就听传言说，有关南北车合并的事向上级打了报告。7月，两大公司的老总又被叫去开会，说是“商议大事”。9月4日这一公告中的模糊说法似乎为重组留下了余地。

 

　　再次出乎老王意料的是，两个月之后，公司又突然停牌。“停牌之前毫无征兆，据说很多高层都不知情，我们也是看了新华社的报道才知道要整合的。说停就停了啊，看来这次是要动真刀子！”老王感叹。

 

　　据他介绍，可能是事情过于敏感，如今，公司员工之间对整合之事反而议论不多。“没有高层公开表态，部分中层可能排斥，普通员工心态则比较平和。我们觉得，合并了对企业是好事，在巨无霸企业工作，我们走出去也更体面。”他解释道。

 

　　“不过，下属成员企业的心态可能比较复杂。”老王认为，合并后，领头企业的优势和份额应能继续保持，但二、三线梯队的企业经营压力将增大。原先南北车订单“对半分”的平衡被打破后，技术实力排名靠后的企业需要花更大力气才能获得订单。

 

　　华创证券分析师李佳指出，南北车合并利大于弊。首先，海外市场逐渐明确，合并后有利于加快出海步伐，并提高出口产品定价，进而提升海外市场整体利润率；其次，在国内市场上，形成一个整体的两车，在铁总铁路设备招标以及地方政府城轨项目招标中的议价能力将增强，国内市场尤其是地铁车辆的利润率有望大幅提高。

 

　　至于两车合并形成垄断、对下游零部件供应商形成不利的担忧，李佳认为，目前铁路装备零部件对应的供应商数量有限，整车制造商和零部件商之间已经形成一个比较稳定的议价体系。在目前的供应格局中，往往是一家供应商给南车供货了就不会给北车供货，若南北车合并，对供应商而言，市场空间反而会增大。

 

　　“如果说垄断，那么波音、空客是不是垄断？西门子、庞巴迪、川崎是不是垄断？高端装备制造因其技术尖端性，本来门槛就高，只形成一家巨头很正常，这与服务业不同。”他称。

 

　　“合并肯定是利大于弊。但利究竟能有多少，还得看整合方案怎么做。”李佳总结道。

 

　　目前，市场上流传较广的主要有两种方案：一种是两个上市公司通过交叉换股来实现整合，其好处在于不需要动用现金，可操作性最强，这种模式也为目前上市公司整合所广泛采用；另一种是在南北车集团之上组建一个新的过渡集团，国资委划拨股权，再由这个集团统一协调两个公司的技术研发、标准统一、海外竞标等，暂时不涉及上市公司层面的变动。

 

　　然而，两种方案似乎都有各自的“缺陷”：业内人士指出，换股操作性最强，对股民的影响也不大，历史上一些上市公司之间的整合也采用了换股形式，如马钢、鞍钢、攀钢等的整合。但也非易事，涉及到权属变更、审批手续、股东会董事会的设计、谁吸收谁等，很复杂。这些钢铁业的整合都花了很长时间，以年为单位。如果成立集团公司，可在短期内解决协调问题，但仍然解决不了长期销售体系、制造体系、研发体系等的整合。

 

　　“两个公司在人员、资产、技术、研发体系等方面的重合度很高，合并可能涉及到产能削减及人员变动，将引发内外部的阻力。”一位曾操刀过类似合并案例的投行人士对中国证券报记者指出，“这种整合变数颇多，需要一个折中、稳妥的方案来保证效率和效果。否则，面合里不合，反而比不合还要麻烦。”