诺贝尔奖得主乔治·斯蒂格勒曾在其论文《通向垄断和寡头之路——兼并》的开篇指出：“一个企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业是现代经济史上的一个突出现象。没有一个美国大公司不是通过某种程序、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”

 

　　这似乎为南车和北车的整合找到了一个很好的注脚。

 

　　北京某大型券商研究员王刚(化名)在接受中国证券报记者采访时表示，“与以往央企重组给人‘一味做大’的印象不同，南车和北车经过各自过往14年的发展，总资产均已超过千亿规模，已经足够大；同时，与之前通过‘做大’来‘做强’的逻辑不同，南车和北车无论从营收、净利，还是从与世界轨道交通巨头的比较来看，也已经足够强。很大程度上，两者的合并既不是‘一味做大’，也不需要通过‘做大’的方式来‘做强’，而是通过消除彼此之间在海外的恶性竞争，剑指全球市场，通过内部整合从而提高竞争力的方式更好地走出去。”

 

　　这或许正预示着央企重组在经过十年曲折历程之后正进入一个全新的阶段。回顾2003年至2013年十年来央企的重组大戏，其大约经历了自愿重组、国资委主导下的重组、“成熟一家重组一家”三个阶段。经过10年的重组，根据最新的央企名录，目前国资委主管的中央企业有113家，中国北车和中国南车分别排名第77和78位。从强调规模到强调质量，南北车整合的启动是央企重组升华的开始。

 

　　“十年兼并重组，不少央企脱颖而出，无论是规模还是质量都开始真正具有全球化的竞争力。积极走向全球化市场，直面来自于世界巨头的竞争，南车和北车走在了最前面，两者的整合无疑更具标识性意义。面对全球化竞争的新形势，央企的整合必将进入到一个全新的阶段。”王刚指出。

 

　　国资委一直强调好央企必备三大要素：自主知识产权、全球品牌及国际竞争力，相比较而言，南车和北车三者皆备，是央企参与全球化竞争的排头兵。未来，像南车、北车这样已经培育相当国际竞争力的央企，应该如何更好地参与全球竞争，进一步增强自己的国际竞争力，无疑是全新的命题。

 

　　王刚认为，“全球化竞争必定意味着国家资源的竞争，作为国家战略性新兴产业，南车和北车的合并并不是简单的企业的合并，更大程度上可以看作是一种国家资源的整合。未来央企的重组，将更多地以全球化竞争为目标，加强国内资源的整合。以高铁为代表的高端装备制造等战略性产业将走在前列。”

 

　　至于南车和北车的整合会否带来新一波央企合并潮，国企改革专家、上海天强咨询公司董事长祝波善的答案是：现阶段央企大面积合并不现实。他对中国证券报记者表示，“南车和北车面对的是全球市场，即使在国内市场也面临着西门子等国际竞争对手的竞争。而其他很多央企，比如中国中铁和中国铁建，它们的国内市场外资还没有进入，如果它们简单合并的话，只会在国内造成新的垄断。”

 

　　“南车和北车的合并在很大程度上是一种超越目前阶段重组的一种高级形式。”祝波善进一步指出，未来央企的重组一定是基于新的产业形态下的一种重组，“以基建走出去的代表中铁集团、中交集团和中建集团为例，其业务多有雷同之处，未来有望进行新一轮的分化，比如随着产业的转型升级，三家都变成管理型资本型的公司，下面低端的劳务型业务便可以剥离出来，在新的产业形态下，该合并的进行合并。当然，这是在未来新的产业格局下进行分层后再来考虑的合并。”

 

 

　　“南车和北车的合并远不是终点，更不会一劳永逸。可以说，两者的合并只是开始，能不能真正达到‘1+1＞2’的效果，合并之后的整合才是关键。”王刚指出。

 

　　在过往十年的央企兼并重组史上，“整而不合”的例子并不少见，长航集团与中外运集团重组失败的教训尤为引人深思。2006年底，国资委出台了《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》，将2010年作为新的大限之期，准备将国务院国资委履行出资人职责的央企调整和重组至80-100家，其中打造30-50家具有国际竞争力的企业。当时，国资委旗下航运板块5家央企中的中外运集团和长航集团都排不进航运业前三。从2007年开始，两家充满危机感的航运集团开始接触，并在2008年12月19日获得国资委准予重组的批复。但是，重组五年来，中外运长航集团却陷入前所未有的困境。如今，中外运长航集团旗下长航系下上市公司*ST凤凰已被暂停上市，另一家上市公司*ST长油更是因为连续四年亏损成为2012年退市制度改革以来A股市场央企退市第一股。

 

　　“过往很多‘整而不合’的例子，我觉得最主要的原因还是从行政的意愿出发，以为做大了就能做强。但大并不一定强，关键是按市场规律办事。很多合并是不符合市场规律的，尤其是在市场化运作的过程中，很多进行合并的企业合在一起之后并没有进行很好的整合。”北京大学国家发展研究院副院长黄益平教授在接受中国证券报记者采访时表示。

 

　　王刚则指出，“从过往几大央企‘整而不合’的反面例子来看，主要集中在业务层面和组织架构层面的整合失败。而无论从哪个层面来说，对南车和北车的整合都将是一个挑战，特别是以行政手段促成的合并，更是要提防这一点。”

 

　　多位接受中国证券报记者采访的专家均认为，从业务层面来说，双方整合的关键和难点在技术和营销两大板块。而随着两者的合并，营销板块的整合将是顺水推舟，技术板块的整合则是双方能否达到“1+1＞2”效果的关键。

 

　　同济大学铁道与城市轨道交通研究院教授孙章告诉中国证券报记者，“与世界轨道交通市场上的其他几个巨头相比，我们的技术优势就在于我们有综合的技术，既有350公里时速的高铁，也有250公里时速的高铁，还有适合高原地带的高铁。而欧洲和日本等国家的气候条件和工况，都没有我们国家这么复杂。也就是说，我们有着比较全面的技术，可以满足亚欧非等不同国家的不同需求。这是我们的一个很大的优势，我们在出去竞标的时候一定要差异化，不同的技术满足不同的市场需求。这也是我们之所以要合并的很重要的一个原因，一定要‘先统筹再分工’。”

 

　　目前来看，南车的优势主要在250公里动车组，北车的优势在350公里动车组和高寒动车组。分析人士指出，南车和北车各自的比较优势能否进行充分的整合，形成合力，以至对外能做到“两个拳头打人”，将极大地考验管理者的魄力和智慧。

 

　　业务层面之外，公司架构方面的整合则更为棘手。还以长航集团与中外运集团的重组为例，重组后的中外运长航集团的21人领导班子中，有17人来自原中外运集团，4人来自原长航集团，其中，原中外运集团董事长苗耕书任新集团的董事长，原中外运总经理赵沪湘任新集团副董事长、总裁，原长航集团总经理刘锡汉在新集团中担任副董事长兼党委书记。在各个部门责任人设置上，大多数也是原中外运集团人任正职，长航系人任副职。由此造成原长航集团人员的不满，以致双方从投资项目的审批到集团层面的战略决策均难以相互认同，陷入到人事斗争和控制权争夺，无疑大大降低了企业运行的效率。曾有专家针对长航集团与中外运长航集团的重组失败总结道，企业的并购重组最容易失败在两个问题上，一是组织文化，二是人员安排。

 

　　前车可鉴，南车和北车以什么样的方案进行合并以及之后的组织架构如何安排，或直接关系到此次合并的成败。王刚认为，“考虑到资产规模、营收、净利均不相上下以及海外恶性竞争的历史，南车和北车以什么样的方案进行合并显得更为重要。这也是为什么市场如此关注合并方案的原因。从之前传出的双方各自提交的整合方案来看，双方也是有很大分歧的。无论是谁合并谁，或者在两者之上成立集团，亦或是交叉持股，关键是要以一种合适的组织架构来理顺两者的关系，千万不要合并之后反而把‘外争’弄成‘内斗’。”

 

　　黄益平指出，“南车和北车合并得失，关键要看合并是提高了效率还是降低了效率。”